從集團辦公廳，到石油中心、投資管理部、中化上海，再到如今的中化寧波，從職能管理到業(yè)務經營，從北到南，劉建平在中化的經歷夠得上“豐富”二字，他的生命年華已與中化牢牢地連在了一起，與它同苦，與它共樂。

一次次單位變動，家，離得是越來越遠了，但他的干勁絲毫不減。他將全部精力都投入到了企業(yè)經營管理工作中，以他特有的親和力，以溫和而堅定的改革，不僅給企業(yè)帶來了勃勃生機，更讓員工心中升起了濃濃暖意。

推倒 “三座大山” 　再造中化上海

“知道有困難，但沒想到會這么大。”2002年的中化上海所面臨的困境“和集團1998年面臨的狀況非常相似”。2002年，剛領命飛赴上海的劉建平，就為公司眼前的景象所擔憂。

債務、冗員和不良資產仍然是擺在當時中化上海面前的“三座大山”，雖然前任領導班子為此進行了大刀闊斧的改革，付出了艱辛努力，也取得了不小成效，但改造一個困難重重的老企業(yè)，就像醫(yī)治一個沉疴多年的病人，需要很長的時間。“每天光利息損失，就相當于將一部桑塔納扔進了黃浦江。”

剛剛到任的劉建平，來不及半點停頓，就迅速進入了工作狀態(tài)。面對困局，他采取深度溝通的方式，連續(xù)組織召開辦公會、專題討論會，與員工探討，到兄弟企業(yè)調研，集群志、聚群力，研究解決歷史遺留問題的辦法。劉建平帶領大家對項目進行了仔細評估，尋找有意向接手的客戶，一遍遍向目標客戶解釋、幫助客戶清理項目現(xiàn)場和解決變更手續(xù)問題，“所有的努力只為讓公司能集中資源，輕裝上陣。”

改革成功與否的關鍵，是員工。作為一家老外貿企業(yè)，當時的中化上海，老觀念根深蒂固，公司就像個“個體戶聯(lián)合體”。“被分流的人員中，有為公司服務了大半輩子的老員工，也有學歷較低沒有其它工作技能的中年員工。不少人要求公司賠償他們的損失，繼續(xù)保障他們的飯碗，甚至經常有大批的被分流者堵滿辦公樓的走廊。”劉建平沒有回避問題，而是耐心地與每位分流人員談心、溝通，走訪了解他們的實際生活困難，協(xié)調幫助解決實際問題，他用溫和的態(tài)度最終獲得了大家的理解和支持。

在分流冗員的同時，劉建平通過引進新員工，激發(fā)“鯰魚效應”。“員工積極性得到了很大的提高。”

正是在劉建平堅定且周全的改革舉措推動下，到2005年底，中化上海的歷史包袱基本甩掉了。

但未來的路又在哪里呢？

劉建平知道，唯有“創(chuàng)新”，才能找到出路。舊的業(yè)務砍了，新的業(yè)務還沒有發(fā)展起來，“大病初愈”的中化上海無法再承受失敗，壓力可想而知。

此前在投資部的工作經歷，讓劉建平看到了氟化工的商機，他開始在螢石礦方面尋找合作機會、礦區(qū)大多地處偏遠，道路崎嶇，在乘車后還要步行數(shù)個小時，而且多是鮮有人去的地方。一年半的時間里，劉建平帶領項目人員，深入礦區(qū)調研考察，“全國的礦山幾乎都跑遍了。”他們對礦山的地質儲量情況、氫氟酸的安全運輸半徑、相關企業(yè)合作動機、企業(yè)資質、礦山建設的規(guī)范性、投資環(huán)境等等問題進行了詳盡的調研。經過一年多的努力，中化上海終于找到合作對象。歷經艱苦的談判，2007年1月，中化上海終于成功實現(xiàn)了螢石礦實業(yè)投資，成為中化集團內第一家獲取氟化工上游資源的經營單位。

開拓新業(yè)務的同時，劉建平對老業(yè)務也沒有簡單地“一刀切”，而是積極探尋“新生”之路。農化業(yè)務在2002年利潤貢獻度不高，但基于市場的需求和原有的基礎，劉建平覺得應該把這項業(yè)務發(fā)展起來。“大家開始四處找客戶、找產品，還嘗試著自己去登記，開啟自營之路。”經過不懈努力，中化上海與國際知名企業(yè)形成穩(wěn)定合作關系，簽訂了3-5年的長約，還合作投資興建了相關生產項目，保障上游貨源。如今，中化上海成了中化集團農化中心的重要成員。

八年的時間，在劉建平的帶領下，中化上海不斷向延伸產品鏈、價值鏈、服務鏈轉型，向增加技術含量、服務含量、價值含量轉型，終于成長為核心業(yè)務明晰、具有良好發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)。

推行“四化”戰(zhàn)略　揚帆中化寧波

當中化上海甩開羈絆、開啟新篇章之時，2010年，劉建平接到了新的任務，他再次收拾行裝，來到了寧波。

與2002年接手中化上海不同，這一次，他接過的是一家已形成了醫(yī)藥、農化和制冷三大主營業(yè)務，業(yè)績多年穩(wěn)步上升，匯集研發(fā)、生產、貿易的綜合性企業(yè)，但戰(zhàn)略發(fā)展思路的模糊、內部管理的薄弱、實業(yè)運營能力的不足也制約著企業(yè)進一步發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，滬寧兩地之間的差別，也讓劉建平必須從全新的角度去思考問題。

“比一般國內企業(yè)更加國際化，比生產企業(yè)更加市場化，比一般貿易企業(yè)更加專業(yè)化，比跨國企業(yè)更加本土化。”劉建平在到中化寧波的首次全體員工大會上，清晰地提出“四化”思路。“劉總的‘就職演說’讓大家耳目一新，之前沒這么想過。”中化寧波健康食品部總經理陸根法對那次講話記憶猶新。

方向有了，“路徑”又在哪呢？劉建平用他固有的風格，從深度溝通做起，讓大家坐到一起想辦法，各種討論會、溝通會讓他有了“照方抓藥”的基礎。

針對原來研發(fā)、生產、營銷各自為政的局面，劉建平把分散的“珍珠”串起來，“搞一體化可能有人會走，獎金可能會少，困難都可以理解，但研發(fā)和生產的成本，必須大家一起擔，形成的協(xié)同效應也一起分享，這樣才能形成整體的概念。”

“業(yè)務重于管理，這是中化寧波原來的特點。”中化寧波財務總監(jiān)朱復員說，劉建平到來后最大的變化就是管理體系的進步和創(chuàng)新。“原來中化寧波的職能部門更像后勤部門，幾乎沒有監(jiān)督管理職能，而如今的事實表明，管理的改善，不僅不會對業(yè)務發(fā)展造成制肘，反而是業(yè)務可持續(xù)發(fā)展的基礎。”

一系列的變革，收獲的是不俗的業(yè)績，2011年中化寧波各項核心業(yè)績指標均創(chuàng)歷史新高。劉建平并不滿足，“出口、進口和內貿是驅動中化寧波前進的三駕馬車，現(xiàn)在內貿和進口業(yè)務還有很大的提升空間，下一步我們還要把這兩塊業(yè)務做起來，真正形成三足鼎立的局面，實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標才會有堅實的基礎。”

達成“心靈契約”，讓員工與企業(yè)共同成功

“神經語言”是劉建平在中化上海工作時自創(chuàng)的一個詞，也是他經常強調的一句話的濃縮，“就是要把企業(yè)文化入腦入心，讓大家清楚地知道什么是我們堅持的理念，什么是我們要達成的目標，什么是我們工作的準則，用企業(yè)文化把大家凝聚在一起。”

“企業(yè)的成功，首先體現(xiàn)在員工的成功上。”劉建平如是認為，“如何讓員工成功”自然就成了他工作的核心目標之一。在他的帶動下，中化寧波更加強調圍繞員工的“心”開展工作，樹立員工對企業(yè)的“信心”，“關心”員工的工作和生活，“耐心”溝通，“熱心”給予指導與幫助，做員工的“知心”朋友，倡導員工對公司抱有感恩的心，增強員工的合作意識，與員工達成“心靈契約”。中化寧波總經理辦公室主任郁國建坦言，之前部門員工之間、各部門間的溝通少，更談不上深入，“現(xiàn)在，我們已經形成了交流的機制，并養(yǎng)成了習慣，這樣的溝通增強增進了員工間、部門間的感情，增強了企業(yè)內部的合力。”

不僅如此，對新引進的員工，劉建平從過去送上一份親筆簽名的歡迎信到現(xiàn)在每次都要召開座談會，介紹公司的發(fā)展狀況，了解他們的想法，解答疑問，并對新員工提出期望，這些都成了他與員工溝通的日常工作。

劉建平帶領的中化寧波領導團隊，在和員工進行心與心的溝通，目的是激發(fā)共鳴，在中化寧波的舞臺上，讓員工成才，讓企業(yè)發(fā)展。

中化上海的破繭重生、走上轉型之路，到中化寧波的優(yōu)化結構、精耕細作、深化差異化競爭戰(zhàn)略，劉建平，以溫和凝聚人心，以堅毅推動變革，演繹著他在中化的創(chuàng)業(yè)之路。今天，為了所鐘愛的中化事業(yè)，他依然以“在路上”的心態(tài)，繼續(xù)堅守，繼續(xù)前行。

作者：尤瑞睿 唐帥